前段时间，星巴克推出包含四种口味的\浓/系列咖啡新品。引发争议的是，作为mL/杯的小杯型，它定价33元一杯，比普通拿铁中杯（mL）还要贵出3元。

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国内咖啡价格战打得如火如荼，有不少消费者期待能把星巴克的价格也打下来，但看来未能如愿。星巴克这看似“叛逆”的举动，正是对价格战的回击，也向市场和消费者表明了其对未来高端路线的探索。

瑞幸今年6月万店同庆，宣布咖啡进入9.9元时代，但仍然保持增长，目前门店数已超过家。根据第二季度财报数据，瑞幸总净收入为62.亿元人民币，在GAAP下营业利润为11.亿元人民币，创历史新高。

瑞幸创始人陆正耀复制的库迪将8.8元优惠作为长期策略，库迪开业一周年时门店已超过家。而蜜雪冰城旗下的幸运咖依靠强大的供应链，从诞生之日开始，美式咖啡就只要5元。截至7月，幸运咖在全国总门店数是家，相比年已经增长了4倍多。

这是价格战中卷得最厉害的三家品牌，也是上半年里连锁咖啡品牌中开店数量的前三名。线下高速扩张的连锁咖啡门店、线上卷到极致的低价优惠，从各方围剿着其它咖啡品牌。

昔日的咖啡巨头太平洋咖啡上半年已撤出多个城市，门店集中的广州地区关店34家。连锁品牌之外是承压能力更差的独立咖啡店，有老板表示：“店铺左边是瑞幸，右边是库迪，两家价格战打起来后，我们的单量直接少了60%。”窄门餐眼数据显示，年，咖啡赛道已经闭店约3.5万家门店。

作为消费者，秉持着薅羊毛的心态，当然对价格战喜闻乐见。但作为营销人，大家深知一味低价并不是一个市场成熟的表现。面对太多被倾轧的咖啡店，许多人迫切想知道，价格战如何破局？

菲利普·科特勒在《营销管理》中认为，面对价格战，企业要聚焦核心顾客，提供其真正需要的服务。星巴克推出的小杯型\浓/系列可以看做一次尝试。

星巴克最早将咖啡的“格调”带给国内消费者，其“第三空间”概念广为人知。它将自身定义为工作场所和生活居所之外的“第三空间”，主要满足顾客在心理和社交方面的需求。低调沉稳的装潢设计、免费的网络和会议桌、舒适温馨的气氛，让星巴克早期成为商务洽谈的会议室，后逐渐演变为都市白领的标志，其核心顾客群也固定为城市小资、中产等群体。

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随着时代变迁，人们的生活节奏加快，商务洽谈的场景有所变化。星巴克开始注重“第四空间”的打造，投入到“啡快”线下自取服务和“专星送”自建外卖服务两大板块。最近，还延伸出“沿街取”服务，通过数字化赋能，减少用户的等待时间。在财年，星巴克中国市场有40%以上的销量来自数字渠道（包含专星送、啡快等）。

在口味方面，核心顾客对品质有一定要求。星巴克加快了本土化的尝试，推出了新款小绿杯。这次\浓/系列采用“双份经典深烘浓缩，精妙奶咖比，带来尽显咖啡浓郁、奶香醇厚的全新奶咖体验”。从广告语可以看出，虽然单杯饮品总量减少，但保证了该系列浓郁的口感。不少消费者尝试后也提到“浓郁”“醇厚”等词，对口味做出进一步反馈。

放在当下，过高的定价对星巴克而言既是桎梏，也是“锚点”。大众对\浓/系列小杯型的定价讨论颇多，认为其性价比不高，将一批潜在用户拒之门外。

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但星巴克或许不会轻易降低价格，背后是数据的支持：在咖啡混战之下，星巴克中国Q3净收入仍达8.亿美元，同比增长60%，证明星巴克不必靠低价与其它品牌竞争。另外，也有对品牌定位的考量，因一时低价选择星巴克的用户，未必会成为品牌忠实的粉丝。

今年4月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨来华时表态：“我们不会花很多的时间