作者：嵇国光管理视界

柯迪士集团欲开发南美市场，使尽了浑身解数，可产品在南美市场仍不被看好。面对此情此景，公司老板想出了一条妙计，他想到了鸡蛋。

鸡蛋是家家户户都需要的商品，正因如此，他相信鸡蛋会成为一个极好的广告传播媒体。有人虽然想到了在水果上面做广告，但因为一来很多人买水果是送人，有广告不好看；二来有些人吃水果喜欢连皮吃，贴上广告就会惹人嫌，而鸡蛋却不存在这两个问题。

于是，柯迪士公司与以色列鸡蛋出口公司达成协议，在出口到南美洲的鸡蛋上，贴上其公司产品的广告，并付给这家以色列公司万美元。这家以色列公司算下来，鸡蛋的利润一下子从O．1美元价升值到0．3美元／爪，虽然贴广告需要巨大人力，但他们也乐意接受。

通过万枚鸡蛋，柯迪士公司一下子把南美市场“砸”开了。

消费者购买产品时，除了产品本身的使用价值外，更多的是购买一种感觉、文化、期望、面子、圈子、尊严、尊重、理解、地位等等象征性的意义。

同样一个杯子，杯子里面的世界——它的功能、结构、作用等依然如故，但随着杯子营销不同，它的价值却在不断地发生变化。

第1种卖法：卖产品本身的使用价值，只能卖3元/个

如果你将他仅仅当一只普通的杯子，放在普通的商店，用普通的销售方法，也许它最多只能卖3元钱，还可能遭遇邻家小店老板娘的降价招客暗招，这就是没有价值创新的悲惨结局。

第2种卖法：卖产品的文化价值，可以卖5元/个

如果你将它设计成今年最流行款式的杯子，可以卖5元钱。隔壁小店老板娘降价招客的暗招估计也使不上了，因为你的杯子有文化，冲着这文化，消费者是愿意多掏钱的，这就是产品的文化价值创新。

第3种卖法：卖产品的品牌价值，就能卖7元/个

如果你将它贴上著名品牌的标签，它就能卖6、7元钱。隔壁店3元/个叫得再响也没用，因为你的杯子是有品牌的东西，几乎所有人都愿意为品牌付钱，这就是产品的品牌价值创新。

第4种卖法：卖产品的组合价值，卖15元/个没问题

如果你将三个杯子全部做成卡通造型，组合成一个套装杯用温馨、精美的家庭包装，起名叫“我爱我家”，一只叫父爱杯，一只叫母爱杯，一只叫童心杯，卖50元一组没问题。隔壁店老板娘就是3元/个喊破嗓子也没用，小孩子一家会拉着妈妈去买你的“我爱我家”全家福。这就是产品组合的价值创新。

第5种卖法：卖产品的延伸功能价值，卖80元/个绝对可以。

如果你猛然发现这只杯子的材料竟然是磁性材料做的，那我帮你挖掘出它的磁疗、保健功能，卖80元/个绝对可以。这个时候隔壁老板娘估计都不好意思叫3元/个了，因为谁也不信3元/个的杯子会有磁疗和保健功能，这就是产品的延伸价值创新。

第6种卖法：卖产品的细分市场价值，卖元/对也不是不可以

如果你将你的那个具有磁疗保健功能的杯子印上十二生肖，并且准备好时尚的情侣套装礼盒，取名“成双成对”或“天长地久”，针对过生日的情侣，卖个元/对,绝对会让为给对方买何种生日礼物的而伤透脑筋的小年轻们付完钱后还不忘回头说声“谢谢”，这就是产品的细分市场价值创新。

同样的杯子，采用不同的价值创新策略，就会产生不同的结果，如果能够深悟营销的含义，你还会一头栽进“杯子里面的世界”而出不来吗?

市场上永远存在大量的产品和服务创新机会。中国并不是“过剩经济”，所谓“过剩”不过是缺乏创新能力和低水平同质化竞争的表现。

营销创新需要坚持四大原则：

原则之一永远不要抛弃创新的根本：产品。

有些营销经理一说起营销，滔滔不绝，一大堆前卫理论，让人云里雾里，肃然起敬，更有人出卖所谓的“点子”成了大营销家。我们始终要保持一种清醒的意识：有哪个百年企业是依靠一时的前卫理论和“点子”一直发展的？可口可乐、宝洁等跨国企业的长盛不衰的一个秘诀就是始终把产品是否能够符合消费者的要求作为营销至高无上的法宝，当别的企业在炒作概念的时候，这些优秀的企业始终坚持把优秀的产品才是最好的营销当作自己的理念，只有在产品的基础上创新的营销，才是永远能够保持活力的营销，才能不断创新。

直接决定公司盈利能力的是产品，产品是企业竞争力的源泉，是提升企业盈利能力的根本力量。任何一个成功的商业模式或营销模式都不可能离开产品。在微利时代，伟大的产品就是最好的营销，产品就是战略。产品当道，营销靠边。老板要亲自抓产品，抓产品就是抓消费者，抓产品就是抓营销。因此，我们必须实行并重视产品管理，尤其在微利时代，如何通过产品生命周期管理，规划并开发产品，调整并优化产品结构，丰富并标准化产品线，是提升企业盈利能力的关键。

原则之二渠道。

无论流行哪种渠道理论，企业营销是绝对不能没有渠道。渠道是企业营销创新的取之不竭的源泉。互联网对营销的最大改变是传播与渠道。基于互联网、基于大数据的技术诞生，为渠道创新带来无限想象，3.0全渠道的时代已经来临。1.0单渠道单一的线下渠道，消费者从实体店挑选、试穿和购买；2.0多渠道线上线下渠道并行各个渠道的运营基本独立进行，尚未进行整合渠道间的价格、促销、经销商利益冲突凸现；3.0全渠道：线上线下渠道进行协同，以消费者为中心整合提供无缝式的全渠道购物体验库存灵活调配，最优化各渠道库存水平。全渠道=实体渠道+电商渠道+移动电商渠道。全渠道带给企业三大价值：一是随时随地都可以购买到他们想要的商品或服务，二是从以前的“终端为王”转变为“用户为王”，三是拓展了除实体商圈之外的线上虚拟商圈，让企业或商家的商品、服务可以跨地域延伸、甚至开拓国际市场，也可以不受时间的限制24小时进行交易。

原则之三：营销创新是企业的一种首要战略。

不要把营销当作企业度过难关的战术使用，一定要把营销创新提升到战略的高度。当前，大多数中小企业最大的问题之一是缺乏战略，尤其是营销创新战略的缺失。内行看行情，外行看热闹。如果企业一旦把营销掌门人换掉，营销跟着“变脸”，最终受损失的是企业。如果能把企业营销创新当作一种战略，这种尴尬的局面就不会出现，企业也就不会因为换人也换思路了。

原则之四：服务是别人永远无法复制的制胜法宝。

如果说产品是组织的第一次竞争，服务则是组织的第二次竞争，没有服务的产品，是缺乏竞争力的产品。服务并不仅仅是成本，也能创造利润。我们要坚持践行：我能为顾客做些什么，甚至满意！我还能为顾客做些什么，甚至感动！

面对产品同质化、利润率不断下降以及消费者需求日益严苛等难题，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持，向服务业务模式转型将是中国制造企业通向差异化和可持续发展的新路。

早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。例如，GE公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。如今，在一些欧美主要发达国家制造业中，服务比重已达20%以上，美国制造业中服务比重高达58%，而97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，没有任何的增值服务。

对于制造企业来说，向服务转型意味着一次“灵魂深处的革命”。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”，盈利模式从“短线”到“长线”，顾客关系从“片面了解”到“全面了解”、从“有限互动”到“充分沟通”的革命。据不完全估算，对于生命周期较长（5～10年）的产品而言，这种盈利模式可带来的收益将是产品价格的10倍。因此，新的以服务为中心的企业将能更好地体现差异化竞争，创造利润，锁定顾客。

海尔始终把服务创新当作自己的营销战略贯彻于始终，不管别人说海尔产品质量怎样怎样，但就凭海尔的服务特色，海尔的营销战略就是成功的，至少在目前的国内企业，还没有一个企业能够把自己的营销创新贯彻到战略高度并且如此彻底，这就是海尔成功的基本因素之一。